孫子兵法以計為始　謀定後動

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（台北內科週報第730期／2026年4月20日-2026年4月26日）

【以書會友】在已發表的所有兵書中，最耀眼而令古今中外人士信服的，首推為《孫子兵法》，尤其它以〈始計篇〉為第1篇，更是顯得對戰爭的戒慎恐懼，即使置身於商場，也具有很高的參考價值。

商場雖以和氣生財為信條，但是難免面對激烈的競爭，往往失去理性而大打價格戰，最後淪為沒有贏家的悲慘結果。反觀〈始計篇〉的昭示，「未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也」，確實是至理名言！通篇讀後，更讓人受益非淺！

近年來，國防大學戰略研究所王長河教授，應中華文化孫子兵法研究學會之邀，藉實體與線上雙軌而同步的講座，每月舉辦「《孫子兵法》企業總裁班論壇」，更是發揮很大的啟發與研討的力量；他即將於4月28日上午9時至11時，講授「從《孫子兵法》〈始計篇〉看企業決策、競爭布局與現代訊號戰」；地點：政治大學研創大樓350424室＋Zoom（Zoom會議資訊：會議ID：809 082 4356；密碼：0709）線上同步進行（https://us02web.zoom.us/j/8090824356?pwd=RcXmjT6pxU0wmYQT97UHTkgycM9uE2.1）。

課前，中華文化孫子兵法研究學會常務理事、劉邦寧博士接受本報專訪表示，「我認為，孫子所說的『算』，從來不只是數字上的計算，更是決策之前的全面衡量、系統研判及勝算管理」，他並進一步指出，「『算』至少包含3個層次。第1，是情勢之算，即先辨識外部環境與內部條件，確認時機、資源、風險與限制；第2，是利害之算，不是只看眼前利益，而是評估短中長期的成本、機會成本及連帶後果；第3，是勝負之算，不是問能不能做，而是問值不值得做、何時做最有勝率、用什麼方式做才能把風險降到最低、把成果放到最大。」

劉邦寧博士是這次的與談人，他也是風險控管的專家，對此，他強調著說：「真正成熟的決策，不是憑直覺衝動，也不是看到機會就立刻進場，而是要先做足『廟算』。換言之，『算』是1種專業紀律，也是1種對結果負責的態度。決策若沒有預判、沒有比較、沒有推演，就容易在表面看似有利的局面中，落入高風險與低勝率的陷阱。反之，多算的人，不一定保證每戰皆勝，但通常能避免大敗，並在關鍵時刻做出最有利的選擇。這也正是我在職涯中最重視的決策原則」。

如何運用孫子在〈始計篇〉所說的「七計」，不只降低風險，而且能夠勝在未戰之前？這位風控學者、更是風控專家說：「從風險管理角度來看，《始計篇》的『七計』其實就是1套極為完整的戰前評估模型，也是1種高階的決策風控架構。其內容包括：主孰有道、將孰有能、天地孰得、法令孰行、兵眾孰強、士卒孰練、賞罰孰明。這七項不只是比較敵我優劣，更是在建立1套『勝算評估系統』」。

總之，劉邦寧博士對〈始計篇〉有很好的體悟，他說：「七計的價值，不只在降低風險，更在於把風險管理提升為戰略領先能力。能在事情未發之前先看見，在局勢未亂之前先布局，在競爭未起之前先定優勢，這才是真正高層次的風控」，欲知〈始計篇〉精妙處，請參加此次講座，將可耹聽王長河教授的寶貴闡述。

企業犯錯　都怪香草冰淇淋嗎

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王建彬／撰文

（台北內科週報第727期／2026年3月30日-2026年4月5日）

企業經營中，最困難的、往往不是沒有問題，而是「看錯問題」。許多企業在投入大量資源、反覆修正後，仍然成效不彰，真正的原因，並不在於執行不夠努力，而是在一開始就將問題定義錯誤。當問題錯誤歸因，再多努力也只是不斷放大偏差，最終讓組織陷入「一直很忙，卻沒有變好」的困境。

曾經，美國通用汽車發生過1個極具啟發性的案例。1名客戶投訴，他新購的凱迪拉克車，他只要去買香草口味冰淇淋，回到車上就無法發動；但若購買的是其他口味，車子卻完全正常。這樣的投訴聽來荒謬，甚至讓人懷疑是心理作用，可是通用汽車並未草率否定，反而是派工程師實地觀察，連續多日陪同客戶重複相同行程。

最後發現，真正的關鍵根本不在「香草」。由於香草口味最受歡迎，常放在冰櫃最前方，使得購買時間最短，導致車輛熄火後再次啟動的間隔過短，進而產生「蒸氣鎖」現象，使引擎無法發動。因此，問題並不是產品品質瑕疵，而是系統設計對「時間條件」過度敏感。這也說明了，若只停留在表面現象爭辯，企業永遠找不到真正的解方。

▲王建彬院長學術與專業皆深受肯定，曾於2023年獲選為第24屆中華民國科技管理學會「院士」，且擁有中華民國發明與新型專利18項（照片係商業發展研究院提供）。

類似這樣的情況，在企業經營現場其實屢見不鮮。業績下滑時，管理者往往直覺認為是「市場」不景氣；顧客流失時，最先反應常是「價格」沒有競爭力；組織效率不佳時，則歸因於「員工態度」或「世代差異」。然而，這些判斷多半只是結果描述，而非原因分析，真正的問題，往往藏在「流程設計」與「運作邏輯」之中。

事實上，多年輔導企業轉型的經驗，讓我深刻體會，真正有效的問題解決，必須從「現象」後退一步，重新檢視「行為」與「結構」。當企業願意回到現場，理解顧客實際使用產品的方式，觀察員工如何依流程工作，以及決策如何在組織中被形塑，往往就會發現，問題不在人員能力，而在「制度」與「假設」早已不符現實。

總之，香草冰淇淋的故事提醒我們，問題出現的地方，往往不是問題發生的原因。在高度不確定的年代，企業最大的風險，不是犯錯，而是太快下結論。唯有放慢判斷、加深理解，才能從反覆修補的惡性循環中走出來，建立真正具備韌性與長期競爭力的經營系統。

（本文作者係商業發展研究院院長）

孫子兵法九變　在商場通權達變

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（台北內科週報第706期／2025年11月3日-2025年11月9日）

【產學政研連線】不論是戰場或商場，指揮官或經營者都要懂得「通權達變」，但講起來容易，做起來是要知變始能應變，而變，往往在一瞬之間，令人措手來不及！何況什麼是「通權」？又如何能夠「達變」？更是考驗著指揮官或經營者的臨場決策。

事實上，不分國內外，《孫子兵法》早為舉世奉為經典，日前，國防大學戰略研究所王長河教授，應中華文化孫子兵法研究學會之邀，於「《孫子兵法》企業總裁班論壇」，從〈九變〉暢論「通權達變：企業決策的圓通之道」，非常精彩！

王長河教授首先指出，「《孫子兵法》〈九變〉篇的核心思維就是通權達變，通權是『智者之慮，必雜於利害』，也就是利弊得失分析；達變是掌握關鍵因素，事事都有應對之策。在戰場上，通權是指揮官狀況判斷的思維程序（任務、狀況、分析、比較、結論），達變是作戰構想與計畫，口訣為：『敵我天地水應日月，中前左右後貫上下，目兵時地手重效能，人事時地物握兩何（如何、為何），新速實簡』。」

▲《孫子兵法》〈九變〉篇的核心思維就是通權達變（AI生成照片；係中華文化孫子兵法研究學會提供）。

在商場上，王長河教授說：「通權若Albert Humphrey所提出強弱機危的綜合分析（SWOT分析法），針對企業（行為者）的優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、競爭市場上的機會（Opportunities）和威脅（Threats）等，進行全方位與深入的分析；達變是找出競爭優勢與定位，提出具體的對應或發展策略（5W2H1E），用以制定營運計畫」。

進一步來說，王教授表示，「進行SWOT分析時，將涵括資源（財務、專家、物料）、客戶服務、效率、競爭優勢、基礎建設、品質、員工、管理、價格等範圍，需要有生產、銷售、人事、研發、財務等專業團隊來進行研究，針對競爭者的行動、社會產業的經濟情況、貸款利率或匯率、市場成長並趨向飽和、法律或章程的更改與變化，提出『用、停、成、禦』（USED）的技巧，產出解決方案，也就是：如何善用優勢？（How can we Use each Strength？）遏制劣勢？（Stop each Weakness？）成就各個機會？（Exploit each Opportunity？）抵禦每項威脅？（Defend against each Threat？）而5W：What（做什麼）Why（為何作）When（何時）Who（跟誰做）以及Where（在哪裡），2H：HOW（如何做）以及How Much（預算）；1E：Evaluation（評價）。」

▲王長河教授應中華文化孫子兵法研究學會之邀，於「《孫子兵法》企業總裁班論壇」，從〈九變〉暢論「通權達變：企業決策的圓通之道」，非常精彩（照片係中華文化孫子兵法研究學會提供；圖為中華文化孫子兵法研究學會常務理事劉邦寧教授（左）代表，致送王長河教授（中）感謝狀，右為中華民國企業管理顧問協會創辦人林有田博士）。

對於圓通，王長河教授認為，「『圓通』是指圓滿通達，有始有終，順利達成任務；然達到目標的途徑，非僅為兩點間的直線，曲也可，之也可，折也可，條條大路通羅馬，不必單戀1支花。圓通如登山，山頂只有1處，然而爬山登頂的途徑卻很多，有易、難、速、緩者，視天候、機緣、目的、能力、選擇而定，各有巧思；如佛家所云『放下屠刀，立地成佛』，無達官顯貴、市井小民、僧侶分，眾生皆可修得；圓通最重要的意涵是能善『了』，一旦遭遇障礙或瓶頸，要能變通，會轉彎繞越，達成目標而沒有後遺，才算真正的好了。」

最主要的是，怎樣選擇策略的運用？王教授在論壇中表示，「手段的選用，通常直接（陽）不如間接（陰），直接的手段易使敵人產生防備，間接的手段易鬆弛敵方戒心，先馳得點，因此列寧曾說：『從莫斯科到巴黎，最短的1條路，就是取道北京和印度的加爾各答』，而李德哈特（B. H. Liddell Hart）更以《戰略論：間接路線》（Strategy: The Indirect Approach）來闡釋此1原理，而中國教育受傳統思維的束縛，一向教『正』不教『奇』，視出《36計》奇制勝謀略為坊間作，不列入專業軍事教育的教課書《武經》中，實怕壞人學去禍國殃民。」