思想經濟學談領導　含金量很高

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（台北內科週報第737期／2026年6月8日-2026年6月14日）

【以書會友】當前，網路上的資料可說眾說紛紜，如何去蕪存菁，將關係到是否能獲得有用的參考資訊，而維卡斯．夏哈（Vikas Shah）係麻省理工史隆管理學院（MIT Sloan）客座教授和英國頂尖的曼徹斯特商學院名譽教授，也是紡織品和商品貿易公司Swiscot集團執行長，為產學兩棲，他自2007年創辦的「思想經濟學」網站（www.thoughteconomics.com），陸續訪談全球知名的商業領袖、藝術家、奧運運動員等傑出人物，是很好的訊息來源，同時，他也投入慈善運動，主持國際慈善機構「戰地之中」（In Place of War），利用各種藝術活動，及研究調查和企業的力量，為飽受戰亂之苦的國家建立和平與提供機會；2018年榮獲大英帝國5級授勳（MBE）。

在2021年11月天下文化出版維卡斯．夏哈所著的《思想經濟學：當代136位精英的思想交鋒》書中，他表示，「我本來並沒有要寫這本書。我既不是記者，也不是專業作家。我只是充滿好奇，喜歡探索一些事情」。他的好奇心，不僅讓他和精英能夠對話，也帶給讀友含金量頗高的知識內容。這些稱得起精英的受訪對象，都是各領域的佼佼者！

經營「思想經濟學」網站多年之後，夏哈出版了這本書，他認為，「人類最好和最壞的表現，其實也都來自思想和思考。現在，我們對全球的文化、社會、經濟和政治都感受到許多不安，大家不只要公開而坦誠的討論和對話，也要盡量吸收各種知識和意見，深入理解和探索當前的問題，而不是浮光掠影、空泛解讀，或者是在推特和臉書上吵架」。

▲《思想經濟學：當代136位精英的思想交鋒》書中，與當代頂尖人物暢談塑造人類文明的7大主題（照片係本報記者所攝書封）。

從夏哈的這本書中，值得認同的是，他表示，「民主創造出政治、法律和經濟體制，企業家又在這個體制上研發創新，提出種種構想、促進商業活動，為經濟創造支撐基礎，提供就業和機會，也解決許多最緊急迫切的挑戰，推動世界向前邁進。但如果沒有『領導』的運作，這一切都不可能發生。而我做的每1場訪談，也都會反映出領導能力的種種特質：激發人心、凝聚眾志，實現種種不可能的超能力」。

談到領導，克里斯．哈德菲爾上校（第1位在太空漫步的加拿大人）指出，「所謂『領導』的就是做出改變的能力：『好，我要負起責任改變某件事！』也許這只是你個人生活中的1件小事，但也可能是影響無數人的大事」。其次，領導人面對不完整的資訊時該怎麼辦？喬克．威林克（美國海軍退役軍官、作家）的建言是：「我認為這種時候不要做任何重大決定，而是盡量朝著正確方向做出一些最小的決定」。

此外，失敗的經驗對領導有什麼好處？馬克．庫班（企業家、美國職籃NBA達拉斯小牛隊老闆）回答說：「失敗很痛苦，但我們要從中學習。我從那些失敗工作中學到許多東西，甚至比喜歡的工作還多。讓我遭遇失敗的每家公司，都有讓我好好學到一些東西。因此，不管你失敗幾次都沒有關係，只要押對1次就可以了。成功之後，誰也不記得你的失敗」。

想清楚再做　讓自己變成常勝軍

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曾季隆／撰文

（台北內科週報第732期／2026年5月4日-2026年5月10日）

【以書會友】《孫子兵法．謀攻篇》早就指出，「上兵代謀」，可見思考力的重要性，尤其科技愈發達、生活變化愈快，容不得慢思，卻只能快想，結果很多決策便出了狀況，造成自己後悔都來不及。

夏恩．派瑞許（Shane Parrish）曾經在情報機構擔任電腦科學家，每天面對複雜而高難度任務，事前又無法負料，因此，為了更擅長思考、做出更優質判斷，他花了大量時間，並親身請教數百位成功人士，包括投資傳奇人物巴菲特與蒙格，以及諾貝爾獎得主丹尼爾．康納曼、創投大師納瓦爾．拉維肯、管理大師詹姆．柯林斯、暢銷財金作家摩根．豪瑟等人，最後，他寫成《終局思維》1書（原著書名為Clear Thinking:Turning Ordinary Moments into Extraordinary Results），希望讀友能夠Clear Thinking。

書中，作者以現身說法的口氣表示，「我的工作內容需要我不斷想辦法達成幾乎沒人認為有可能的事。我面對的除了是全新的複雜問題，更是事關人命。只許成功，不許失敗。」假如你和他一樣，面對影響深遠的事情，這時候能夠「想清楚再做」，就能讓你走在正確的路上。最重要的是，穿越時間的侷限，並「以終為始」的考慮，而不受「人類本能負面糾葛」，那將成為常勝軍了。

▲面對影響深遠的事情，這時候能夠「想清楚再做」，就能讓你走在正確的路上（照片係本報記者攝自書封）。

如何能夠「想清楚再做」呢？派瑞許為了記錄自己的學習歷程，匿名成立了「法爾南街」網站（Farnam Street，fs.blog），向他心目中的高手請益，最後，他在書中表示，「數千場對話，帶來1個關鍵洞見。要獲得想要的結果，必須做到兩件事。一、首先，要為我們的想法、感受與行動，挪出1個思考空間；二、我們必須刻意利用那個空間，把事情想清楚。一旦掌握這項能力，就能擁有無人能擋的優勢。清晰思考後再做出的決定，會讓你愈來愈具優勢，開始出現成功的複利效應」。

最重要的是，派瑞許說：「當你開始強化優勢、管理弱點時（在「想」與「做」之間插入暫停鍵），就能把清晰的思維轉換成有效的決策。」當然，事前要先養成「清晰思維」的習慣。至於從思維到行動，要如何銜接與轉折，便必須依靠個人的修練和運用，不是任何書或作者能夠回答你的。哲學家齊克果（Soren Kierkegaard）曾說過：「理解人生，需要往回看；過好人生，必須往前看。」當你往前看的時候，請先想清楚再做，將可很快成為常勝軍！

（本文作者係身心靈健康管理公司執行長，也是本報發行人，目前在書與友之間，積極推動「以書為友」、「以書會友」、「以友為書」為宗旨的書友會組織「神來咖啡書友會」https://forms.gle/bwLehV6msTHY5cXDA，正聯合各方群英共襄盛舉）

做中學翻轉思考法　再也無煩惱

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曾季隆／撰文

（台北內科週報第712期／2025年12月15日-2025年12月21日）

【神來快訊】您一直有無法解決的困擾嗎？請用小行動、勇敢嘗試翻轉自己的人生…，眼前就有1個難得的機會，歡迎有興趣的朋友，參加這次「做中學翻轉思考法」的線上體驗之旅，讓自己再也無煩惱！

自從本報刊出《有煩惱莫煩惱、解方盡在此書中》之後，短短的1週，我驗證伯托爾．岡斯特（Berthold Gunster）《Flip-Thinking！來自荷蘭的翻轉思考法》書中所說的結果，不只受益甚多，除將過去數百本談問題解決法融會貫通，而且可以協助有煩惱的朋友莫煩惱！事實上，禪宗素以「煩惱」為覺悟的契機，換言之，不是去斷滅它，而是翻轉為「菩提」，更有「煩惱即菩提」之說。

▲參加「做中學翻轉思考法」的線上體驗之旅，實際驗證「如何把問題變成機會」，大家就可舉杯同慶！

《聖嚴說禪》書中《還我生死來》有1段話說：「問：有和尚問雲門文偃禪師：『生死到來，如何排遣？』雲門攤開兩手說：『還我生死來。』和尚問的是如何出離生死，雲門反而說把生死還給我，他的意思是生死之外無涅槃嗎？答：生死和涅槃在《六祖壇經》中講得很清楚：『生死即涅槃，煩惱即菩提。』不要把煩惱和菩提劈成兩截來看，把生死和涅槃分成兩面來看，否則都是執著。執著有生死、有涅槃的人，執著離生死、求涅槃的人，都還在生死中。臨濟禪師的語錄說過，求成佛、菩提、涅槃都是生死法，都在造生死業。」

雖然學禪不易，但要學「翻轉思考法」卻不是難事。何況現成的我樂於為大家引路，以「互助共學」的精神，從「做中學」更是容易看到成果！實踐，本來就是驗證真理的唯一標準。歡迎有興趣的朋友，參加這次「做中學翻轉思考法」的線上體驗之旅（報名表：https://forms.gle/2ShLVtih4QCGumWd6），讓自己再也無煩惱；即將於12月31日截止！

▲作者伯托爾．岡斯特是「翻轉思考（Omdenken）」的提倡者，他書中所述，係從另一面思考，提供了很棒的翻轉思考4步驟，透過這4個步驟，能夠重新面對到問題，開始由另1個角度來解鎖（照片係本報記者所攝）。

在啟程之前，請先參考伯托爾．岡斯特提供的「翻轉思考4步驟」（文章連結：有煩惱莫煩惱、解方盡在此書中），透過這4個步驟，能夠重新面對到問題，開始由另1個角度來解鎖。

這4步驟如下：第1步驟是問「目前的問題是什麼？」也就是先將問題剖析，找出問題的碎片；第2步驟是問「這是大問題嗎？」以判定問題的大小，避免小題大作，或大題卻小做；第3步驟是問「你是問題的核心嗎？」弄清楚到底是誰讓問題變得困難？最後，第4步驟是問「能夠翻轉問題嗎？」換言之，在我們眼中，此時的問題不再是問題，而是「如何把問題變成機會」？然後，將你答好的問卷email：cowell.tw@gmail.com曾季隆社長，我將很快的協助你「如何把問題變成機會」。

（本文作者係身心靈健康管理公司執行長，也是本報發行人與社長，目前在書與友之間，積極推動「以書為友」、「以書會友」、「以友為書」為宗旨的書友會組織「神來咖啡書友會」（https://forms.gle/bwLehV6msTHY5cXDA），正聯合各方群英共襄盛舉）

戴上六頂思考帽試一試

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王建彬／撰文

（台北內科週報第691期／2025年7月21日-2025年7月27日）

創意思考大師Edward de Bono提出「6頂思考帽」，它的巧妙之處在於：把每種思考方式具象化成1頂帽子，讓我們能在討論中有系統地切換視角，減少情緒對立，並增加理性共識。

總共有6頂帽子，白色代表純用數據討論，不帶任何色彩；黃色代表積極正面，從好處方向著想；黑色則代表否定，從負面方向思考；紅色係代表情緒與直覺反應；綠色代表創意，而藍色代表收斂。

在使用上，我個人建議如下：一、先從白色思考帽開始，大家直接討論討論數據，二、再戴上黃色帽子大家積極從正面思考，然後三、用黑色帽子完全持否定態度討論，繼之四、戴上紅色帽子熱情直覺思考，及五、戴上綠帽大家一起創意思考，最後，六、用藍色帽子收斂。

試舉個例子，某家公司團隊活動總是讓人既期待、又怕受傷害——期待的是，和同事一起出去放鬆、交流；怕的是提議一出，卻沒共識、沒人報名，甚至惹出不必要的爭論。這次，我們就以「週末要不要組隊去爬山」這個看似簡單卻常出現歧見的活動提案，來運用6頂思考帽。

首先，讓我們戴上白色帽子，看看客觀的事實與數據。上次舉辦員工活動，已是3個月前，這次提議的登山地點是郊山，來回約3小時，難度不高。天氣預報顯示週末天氣晴朗，預算也足以支應交通與補給。從客觀條件來看，這場活動是有可行性的。

▲學驗俱豐的王建彬院長，講授Edward de Bono提出的「6頂思考帽」，深入而淺出（照片係商業發展研究院提供）。

接著，黃色帽子的角度提醒我們去看這個提案的正面意義。登山活動可以讓同仁放鬆心情、遠離辦公室壓力，還能促進身心健康。更重要的是，一起在自然中行走、互相幫助，有助於建立更深厚的團隊默契。相較於傳統聚餐或大型旅遊，登山活動的成本更低，也符合現今企業講求健康與永續的風潮。

之後，我們換上黑色帽子，審慎地分析風險。有些同仁膝蓋不好，長時間行走可能會造成負擔。如果突然變天，濕滑山路可能帶來安全疑慮。此外，目前並未安排專業領隊，一旦有突發狀況，恐怕難以即時應對。有同仁也提出，週末對家庭有責任的員工，可能難以安排時間參與，進而影響整體出席率。

再來，紅色帽子允許我們表達情緒與直覺反應。有同仁坦言一想到爬山就感到疲倦，覺得自己體力可能無法負荷。但也有人興奮地表示，這正是他理想中的紓壓方式，期待在山上邊走邊聊，回來後一起吃個便當、曬曬太陽。

面對這些多元的意見與感受，綠色帽子鼓勵我們打破二元對立，發想更多可能的解方。我們可以設計雙路線，一條為挑戰組，適合有經驗與體力的同仁；另一條為輕鬆組，走較短的步道。活動結束後，大家可在山腳下集合野餐，延伸互動時光。若仍有同仁擔心體力問題，甚至可考慮以城市健走或文化巡禮做為替代選項。

最後，我們戴上藍色帽子，統整所有討論與想法，並規劃執行方案。經過這番有系統的思考，我們決定舉辦本週6上午的健行活動，採雙路線並安排經驗豐富者帶隊，活動後在公園集合進行野餐。同時開放報名表讓大家自由選擇路線，並協助車輛與保險的安排。

回到最初的問題：「我們要不要去爬山？」其實答案不只是Yes or No，而是我們如何思考？如何對話？6頂思考帽提供1種公平又有彈性的討論方式，讓每種聲音都有出口，每種觀點都受尊重。

（本文作者係商業發展研究院院長）