（台北內科週報第730期／2026年4月20日-2026年4月26日）

【以書會友】在已發表的所有兵書中，最耀眼而令古今中外人士信服的，首推為《孫子兵法》，尤其它以〈始計篇〉為第1篇，更是顯得對戰爭的戒慎恐懼，即使置身於商場，也具有很高的參考價值。

商場雖以和氣生財為信條，但是難免面對激烈的競爭，往往失去理性而大打價格戰，最後淪為沒有贏家的悲慘結果。反觀〈始計篇〉的昭示，「未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也」，確實是至理名言！通篇讀後，更讓人受益非淺！

近年來，國防大學戰略研究所王長河教授，應中華文化孫子兵法研究學會之邀，藉實體與線上雙軌而同步的講座，每月舉辦「《孫子兵法》企業總裁班論壇」，更是發揮很大的啟發與研討的力量；他即將於4月28日上午9時至11時，講授「從《孫子兵法》〈始計篇〉看企業決策、競爭布局與現代訊號戰」；地點：政治大學研創大樓350424室＋Zoom（Zoom會議資訊：會議ID：809 082 4356；密碼：0709）線上同步進行（https://us02web.zoom.us/j/8090824356?pwd=RcXmjT6pxU0wmYQT97UHTkgycM9uE2.1）。

課前，中華文化孫子兵法研究學會常務理事、劉邦寧博士接受本報專訪表示，「我認為，孫子所說的『算』，從來不只是數字上的計算，更是決策之前的全面衡量、系統研判及勝算管理」，他並進一步指出，「『算』至少包含3個層次。第1，是情勢之算，即先辨識外部環境與內部條件，確認時機、資源、風險與限制；第2，是利害之算，不是只看眼前利益，而是評估短中長期的成本、機會成本及連帶後果；第3，是勝負之算，不是問能不能做，而是問值不值得做、何時做最有勝率、用什麼方式做才能把風險降到最低、把成果放到最大。」

劉邦寧博士是這次的與談人，他也是風險控管的專家，對此，他強調著說：「真正成熟的決策，不是憑直覺衝動，也不是看到機會就立刻進場，而是要先做足『廟算』。換言之，『算』是1種專業紀律，也是1種對結果負責的態度。決策若沒有預判、沒有比較、沒有推演，就容易在表面看似有利的局面中，落入高風險與低勝率的陷阱。反之，多算的人，不一定保證每戰皆勝，但通常能避免大敗，並在關鍵時刻做出最有利的選擇。這也正是我在職涯中最重視的決策原則」。

如何運用孫子在〈始計篇〉所說的「七計」，不只降低風險，而且能夠勝在未戰之前？這位風控學者、更是風控專家說：「從風險管理角度來看，《始計篇》的『七計』其實就是1套極為完整的戰前評估模型，也是1種高階的決策風控架構。其內容包括：主孰有道、將孰有能、天地孰得、法令孰行、兵眾孰強、士卒孰練、賞罰孰明。這七項不只是比較敵我優劣，更是在建立1套『勝算評估系統』」。

總之，劉邦寧博士對〈始計篇〉有很好的體悟，他說：「七計的價值，不只在降低風險，更在於把風險管理提升為戰略領先能力。能在事情未發之前先看見，在局勢未亂之前先布局，在競爭未起之前先定優勢，這才是真正高層次的風控」，欲知〈始計篇〉精妙處，請參加此次講座，將可耹聽王長河教授的寶貴闡述。

王建彬／撰文

（台北內科週報第727期／2026年3月30日-2026年4月5日）

企業經營中，最困難的、往往不是沒有問題，而是「看錯問題」。許多企業在投入大量資源、反覆修正後，仍然成效不彰，真正的原因，並不在於執行不夠努力，而是在一開始就將問題定義錯誤。當問題錯誤歸因，再多努力也只是不斷放大偏差，最終讓組織陷入「一直很忙，卻沒有變好」的困境。

曾經，美國通用汽車發生過1個極具啟發性的案例。1名客戶投訴，他新購的凱迪拉克車，他只要去買香草口味冰淇淋，回到車上就無法發動；但若購買的是其他口味，車子卻完全正常。這樣的投訴聽來荒謬，甚至讓人懷疑是心理作用，可是通用汽車並未草率否定，反而是派工程師實地觀察，連續多日陪同客戶重複相同行程。

最後發現，真正的關鍵根本不在「香草」。由於香草口味最受歡迎，常放在冰櫃最前方，使得購買時間最短，導致車輛熄火後再次啟動的間隔過短，進而產生「蒸氣鎖」現象，使引擎無法發動。因此，問題並不是產品品質瑕疵，而是系統設計對「時間條件」過度敏感。這也說明了，若只停留在表面現象爭辯，企業永遠找不到真正的解方。

類似這樣的情況，在企業經營現場其實屢見不鮮。業績下滑時，管理者往往直覺認為是「市場」不景氣；顧客流失時，最先反應常是「價格」沒有競爭力；組織效率不佳時，則歸因於「員工態度」或「世代差異」。然而，這些判斷多半只是結果描述，而非原因分析，真正的問題，往往藏在「流程設計」與「運作邏輯」之中。

事實上，多年輔導企業轉型的經驗，讓我深刻體會，真正有效的問題解決，必須從「現象」後退一步，重新檢視「行為」與「結構」。當企業願意回到現場，理解顧客實際使用產品的方式，觀察員工如何依流程工作，以及決策如何在組織中被形塑，往往就會發現，問題不在人員能力，而在「制度」與「假設」早已不符現實。

總之，香草冰淇淋的故事提醒我們，問題出現的地方，往往不是問題發生的原因。在高度不確定的年代，企業最大的風險，不是犯錯，而是太快下結論。唯有放慢判斷、加深理解，才能從反覆修補的惡性循環中走出來，建立真正具備韌性與長期競爭力的經營系統。

（本文作者係商業發展研究院院長）

曾季隆／撰文

（台北內科週報第720期／2026年2月9日-2026年2月15日）

【以書會友】會計學，是企業經營管理很重要的工具，和企業的永續發展關係甚巨，而人生過百在今日已不再是可望不可及的事，但是活得久並不代表活得好，如何經營自己的人生，卻沒有人能夠有個標準可循，尤其活著的意義能怎樣的評斷，更是很少人去思考，而且能有1套方法，讓自己與社會可以去學習。

2月5日《提升幸福感、成為理想自我的人生會計學》出版之後，尤其2月6日在台北國際書展，該書作者許恩得教授的新書發表會，他短短幾10分鐘講授，便揭露人生如何經營管理，讓自己提升幸福感，而不枉來世間走一遭！

看完全書，對78歲、每天看1本書的我來說，最有用的1段話是：「企業需要財務、人力與文化3大資本的協同，才能創造長期價值；同樣地，個人要活出豐盛的生活，也必須管理好6大資源：金錢、時間、健康、知識、人脈與信仰。這些資源並非彼此孤立，而是互相支援：金錢提供保障，時間與健康確保長期產能，知識推動持續成長，人脈與信仰則塑造人生的韌性與方向」。

由上述這段話，整個人生經營策略便浮上了心頭，再不會渾渾噩噩的1天過1天，不知道前途何在？更重要的是，擁有什麼、想承擔什麼，以及要成為什麼，都開始豁然開朗了。此時，「以前種種譬如昨日死，以後種種譬如今日生」，再也不會沈淪在柴米油鹽醬菜醋之中。換言之，經營管理人生不是賺更多的錢，而是要有會計思維盤點自己人生，從而調整經營方針與策略。

金錢固然重要，可是人生不是錢就可以解決一切，如果窮得只剩下錢，那對這種有錢人就很諷刺了。當然，如同許恩得教授在書中講的《人生會計學》，6大資源必須互相支援。而我更進一步的應用與發揮他的概念。以我現在所處的階段，時間是比什麼都重要。因此，除了增進健康的維護之外，更將時間用在最有價值的地方，例如，借助於line和子孫互動，並利用我創辦的《無紙報-台北內科週報》，將「人際關係」進化為「人際網絡」，無形中，使6大資源都快速增值。

總之，有許恩得教授寫這本書之後，他開啟了會計學應用新領域，更啟發所有讀者對人生的掌控，從書中完整體系與範例，連沒有學過會計學人也有興趣引用到人生的經營管理。它不是教科書，讀者也不是受教於人，而是對自己的省思有位先行者指導，並提供很寶貴的資訊讓我們參考。

（本文作者係身心靈健康管理公司執行長，也是本報發行人，目前在書與友之間，積極推動「以書為友」、「以書會友」、「以友為書」為宗旨的書友會組織「神來咖啡書友會」https://forms.gle/bwLehV6msTHY5cXDA，正聯合各方群英共襄盛舉）

（台北內科週報第717期／2026年1月19日-2026年1月25日）

【以書會友】今日的《孫子兵法》，不只早已風行全世界重要國家，指導他們對戰略的思考與決策，而且更受重視的是，也很早就延伸至商戰了。尤其，近年來國防大學戰略研究所王長河教授，屢屢應中華文化孫子兵法研究學會之邀，藉實體與線上雙軌而同步的講座，每月舉辦「《孫子兵法》企業總裁班論壇」，更是發揮很大的啟發與研討的力量。他即將於1月27日上午9時至11時，再度講授〈九地篇〉；地點：政治大學研創大樓350424室＋Zoom線上同步（https://us02web.zoom.us/j/8090824356?pwd=RcXmjT6pxU0wmYQT97UHTkgycM9uE2.1&omn=88495065310）。

談起〈九地篇〉，這次的主題是：「高風險環境下，領導者如何做出不可逆決策」的終極章節，其包括3個核心關鍵，即九地指的不是地形，而是局勢與心理結構；領導學的本質，是逼出組織的真實戰力；企業真正的轉折，往往發生在「死地」！

所有企業的決策者，不容不面對不可預測的風險，宛如處於不同的境地，因此，能夠從王長河教授精湛的講授內容，得到啟發與深入淺出的剖析，必定可以受益匪淺的。

王長河教授表示，「『九』代表數名、多數、極、上、陽、重…；『地』是萬物之母，非僅指地理，而是意指（地球→生長萬物之母→）所有的事務或領域，當論『兵法』時，是指地理環境、軍隊、領導統御等；〈九地〉篇在論述敵我交錯之軍略地理的處置原則與相關軍事領導、統御的韜略，並用為客之道闡釋攻者所遭遇的問題」。

當天的與談人為劉邦寧博士，係中華文化孫子兵法研究學會常務理事，也是國際管理顧問、企業數位轉型推動者，他準備為企業總裁從商戰角度，來請教王長河教授，他說：「在高度不確定與高風險的時代，企業總裁首要的責任，不是尋找完美答案，而是正確判讀自身所處的『局勢之地』。」

如何審視自身所處的「局勢之地」呢？劉邦寧博士指出，「第1個提問：我的企業現在在哪一地？這不是財報分析，而是對組織心理、資源動能與外部壓力的綜合判斷。若仍以穩定期思維自處，卻已進入重地、圍地甚至死地，錯判局勢本身即是最大風險。」

「第2個提問：我是否仍以『散地管理法』面對『死地局勢』？當企業進入不可逆轉的關鍵轉折，鬆散授權、模糊責任與共識式拖延，只會加速崩解。九地提醒領導者：管理強度必須隨局勢升高，制度、節奏與決策權需高度集中，否則組織將在混亂中耗盡戰力。」

「第3個提問：我敢不敢為組織，先斷自己的退路？真正的領導，不是逼員工犧牲，而是領導者率先承擔不可回頭的決策風險。唯有當最高領導者站上『無退路的位置』，組織才會凝聚意志，將危機轉化為集體向前的動能。九地，最終考驗的不是策略，而是領導者的決斷與擔當。」