在咖啡展覽會場　暢談永續轉型

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（台北內科週報第707期／2025年11月10日-2025年11月16日）

【ESG促進平台】自韓國載譽歸來的8位視障咖啡師，即將於11月14日至17日全程4天，在世貿南港展覽館1館4樓「國際咖啡展」L230會場，應「台灣生物多樣性綠金聯盟」之邀，展演他們「兩杯手沖＋兩杯創意咖啡」勇奪8項金牌的絕技。

今年10月初，由珈神國際證照學院共同培訓、通過IATOPL國際咖啡專業認證的Flair視障咖啡師團隊，代表台灣遠征韓國首爾，參加2025 Korea World Food Championships，並化不可能為可能！他們在激烈競賽中以「兩杯手沖＋兩杯創意咖啡」勇奪8項金牌，讓世界看見台灣技職教育的力量！他們紮紮實實的功夫，是來自於「在黑暗中，種下1顆信念的種子」。

▲倡議「生物多樣性與綠金」的團隊，遠赴台東，在巨碩的麻六甲樹下拍照留念；圖左1為熊維強召集人，右2則是珈神國際證照學院王神寶院長（照片係理範時尚技藝學院提供）。

珈神國際證照學院的教室裡，光不一定來自燈，而是來自老師的聲音。當王神寶院長開始為視障學員開設專業咖啡課程時，許多人懷疑：「他們看不見，能學會咖啡師的精密動作嗎？」這次輝煌的成績，便已給出答案是：能，而且更專注的達成！

邀請單位正是倡議「生物多樣性與綠金」的「台灣生物多樣性綠金聯盟」籌備會，他們將在11月14日至17日一連4天的「國際咖啡展」L230會場，宣導「將台灣荒廢林地轉化為全球永續發展『綠色典範』」的理念與行動，該會熊維強召集人表示，「在氣候變遷和ESG浪潮下，我們拒絕讓生物多樣性僅是模糊的『企業責任』。同時，我們深信，透過嚴謹的科學和創新的金融工具，可以讓自然生態的價值被量化、貨幣化，使保護環境成為1項具備高回報潛力的投資」。

事實上，「生物多樣性與綠金」是當前最重要的議題，而熊維強召集人指出，「我們透過『綠金3核心』的創新策略，將生態使命轉化為可持續的商業價值」。所謂的「綠金3核心」，係包括：一、綠金核心：創造新型永續資產（BioCredit）；二、產業模式：6級產業化循環經濟；三、科技應用：MRV透明度與公信力。透過這創新策略，他們致力於實現「能賺錢的永續，才是真永續」的使命與信念。

▲愛之光公益協會「Flair視障咖啡師」團隊遠征韓國，參加2025 Korea World Food Championships，8人分4組勇奪8項金牌，圖係顏平芳執行長（第1排中）與「Flair視障咖啡師」團隊合影（照片係愛之光公益協會提供）。

此外，該會提供獨特的解決方案，協助企業達成下列目標：1. 符合ESG揭露標準：降低IFRS/ISSB S1/S2/S3和{TNFD}報告的長期數據收集成本；2.獲取新型收益：從可量化的生物信用額度BEES：生物多樣性、生態系、生態系服務）和高誠信碳權中獲益；3.提升品牌價值：透過驗證的自然正向行動和MRV公信力，將企業定位為全球生物多樣性經濟的先行者和領導者；4.共創專屬產品：獲得量身設計的品牌咖啡、茶、生態旅遊等永續計畫；5.提高土地價值：讓土地從低價值（如廢棄林地）增值到高價值（如精品莊園），展現永續影響力。

熊維強召集人說：「我們歡迎關心這議題，並且希望實現『能賺錢的永續，才是真永續』理念的朋友，在『國際咖啡展』期間，能蒞臨世貿南港展覽館1館4樓L230會場來交流」。

從因應對策　談美國對等關稅

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林建甫／撰文

（台北內科週報第693期／2025年8月4日-2025年8月10日）

日前，美方宣布對我課對等關稅20%，便對台灣出口導向產業構成直接衝擊。2000年時，美國為台灣第2大出口市場，佔比高達20%。此後占比一度下滑，2013年約為10%，但近年隨高技術產品出口增加，已回升至約30%。特別是半導體設備、電子零組件及機械工具等高附加價值項目，美國更是關鍵終端市場！

目前高科技產品還能享受關稅豁免，但幾個禮拜後也可能面臨232條款的課稅。而一般傳統產業，例如紡織、塑膠、水五金等工業，本來就「毛三到四」、利潤利率相對不高，在抵禦關稅的能力又較低，不容易轉嫁成本，若庫存去化的進度又相對落後的話，可能加劇衝擊。20%的關稅，將嚴重削弱我方價格競爭力，造成轉單效應，客戶的流失恐成常態。

此外，台灣在全球供應鏈中的角色不僅是出口者，更涵蓋研發、設計、製造及物流等全鏈條價值。一旦關稅結構扭曲，美國企業將被迫重新調整採購策略，進而削弱台灣在鏈條中的地位。尤其，中小企業首當其衝，其資本與風險承擔能力較低，難以應變市場變化與開發新客源。

當前，為避免被排擠於美國技術同盟之外，台灣應加強與美方的高層對話與產業安全協議，爭取「可信賴夥伴」地位。技術透明化與資安合規能力亦須同步強化，以鞏固合作的戰略信任基礎。

▲林建甫教授心繫台灣經濟發展，此文剖析面對美國對等關稅的衝擊，產業界如何因應，深具參考價值（照片係林建甫教授提供）。

中長期來看，面對關稅壓力、台灣產業必須啟動深層結構調整。首要策略是「價值鏈上移」，即從代工走向研發與品牌主導，提高產品附加價值，減少對價格的敏感度。半導體業早已展現此趨勢，但機械、自行車、工具機、紡織等傳統產業仍需突破品牌經營與通路掌握的瓶頸。

其次是「市場多元化」，加強與東南亞、印度、中東等新興市場的連結，降低對單一市場的依賴。台灣亦應積極參與RCEP與CPTPP等區域經貿組織，爭取制度性保障與關稅優惠，避免與競爭對手產生政策落差。

第3則是「產地分散化」，鼓勵企業在低關稅地區設立組裝基地。但須注意，產地布局應真正具備實質生產與附加價值，而非僅形式上的產地漂白。政府應協助中小企業在轉型升級、融資、技術支援等方面提供後盾，協助其平穩渡過調整期。

總之，川普的關稅政策不是一時衝動，而是經過戰略設計與理論包裝的結構性挑戰。台灣身為全球供應鏈的關鍵節點，無法選擇逃避，只能選擇進化。這場關稅與國安的雙重壓力，也可能正是台灣擺脫低價競爭、走向高端轉型的轉捩點。

（本文作者係中信金融管理學院講座教授、台大經濟系名譽教授）

考察百年企業　王建彬獨有所見

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（台北內科週報第690期／2025年7月14日-2025年7月20日）

【本報專訪】東京日本橋，是日本江戶時期商業發展的起點，近年來日本政府啟動東京日本橋都市更新計畫，展現高規格企圖心，商研院特別組團考察日本百年老舖，王建彬院長表示，「東京日本橋周邊5個區，正攜手開發日本橋河畔地區，包括打造國際金融和商業中心、改善日本橋濱水景觀及步行網絡等。」

日本百年老舖的傳承與創新，頗具研究與學習價值，王建彬院長指出，「這些百年企業雖多為家族企業，卻鮮少內鬥，普遍展現家族間互信與分工。例如，兄弟共同經營、堂兄弟分掌國內外市場，或由員工集體接手經營等模式，皆展現企業文化的凝聚力。最重要的是，他們以日本橋為榮，視其為企業發展的根基與責任，將傳承視為使命，創新視為榮耀。」

其次，老舖如何創造附加價值？王院長以千疋屋（百年高級水果）為例，他說：「1顆哈密瓜靠獨特技術，賣到3萬日幣；1顆芒果賣4萬日幣，都以高級、新鮮、高價、品質、傳統及老鋪為持久的發展基石，並延伸產品線到高端水果聖代、水果三明治、高級綜合水果等下午茶套餐，不只1客5,000日幣，而且供不應求，常需1個半月前訂餐。」

也延伸通路到機場、車站、百貨公司，並重新設計包裝，展現高端價值。此外，以價值為核心，對消費者進行認知、記憶、聯想及評價的廣宣。而整個千疋屋的百年傳承核心就是1個「愛」，為其根本價值。

▲商研院（CDRI）許添財董事長（前排左5）親率「日本橋老舖傳承奧祕考察團」，圖右4為王建彬院長，他此行最大收獲是挖掘「百年品牌創生關鍵」（照片係商業發展研究院提供）。

此外，王建彬院長考察時發現，「在傳承的同時，小津和紙因商業與工業不同，分拆為小津商店及小津工業，並將小津工業上市、往海外市場與進入農耕機市場。小津商店則維持日本傳統與高級用紙，傳承百年文化，『溫故知新』是其百年傳承的核心理念。」

更值得一提的是，「小津和紙除了由10個員工組成新團隊管理之外，以和紙為核心，延伸產品到人造絲紙、衛生紙、尿布，也切入糕點包裝用紙、藥局通路。在科技進化的時代中，與旭化成合作切入生產不織布，也生產半導體、面板、磁碟擦拭用紙。」由此可見，企業傳承中也要注入新元素，有創新才能再生活力。

Ninben是一家柴魚300年老店公司。第13代繪製300年來業績變化圖，並點出收現金、商品券是大幅成長主因。秉持顧客、員工及公司3大利益共榮。堅持傳統、日常、革新。而其宗旨則秉持長期、傳統、技術與永續，避免短期營利觀點。

總之，這些百年老舖以「本心」為核心，王建彬院長認為，「不僅維護百年品牌故事，更勇於面對時代變遷，融合創新與傳統。日本橋的整體改造計畫與老店革新的經驗，提供台灣在推動商圈活化、品牌升級及地方創生上的借鏡，值得深入探討與反思」。

當代新客宴　展現客家文化創意

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（台北內科週報第688期／2025年6月30日-2025年7月6日）

【本報銀青共享特稿】客家菜在台灣是有一席之地，客家委員會古秀妃主任委員於日前往台北米其林綠星餐廳EMBERS，出席「當代新客宴」記者會，品嘗郭庭瑋主廚研發的3道創新料理「仙草蚵」、「構樹擂茶」、「破布子奶油（搭配海鮮排餐）」，她期待透過結合創新思維與現代餐飲場景，賦予客家料理新的生命與品牌價值，進一步擴大產業規模，成為推動國際觀光與文化外交的重要媒介。

古主委表示，過去大眾對客家美食的印象多停留在薑絲炒大腸、客家小炒等經典料理。為了帶來更多令人耳目一新的客家飲食體驗，客委會盤點了客家常用食材，精選出45種提供給廚師與業者創作，希望透過他們的專業與創意，將客庄在地食材轉化為更精緻、具現代感的料理，並透過當代對客家飲食文化的重新詮釋，為大家帶來更多元與豐富的文化想像。

▲「當代新客宴」記者會中，郭庭瑋主廚（左）現場指導古秀妃主委製作構樹擂茶（照片係商業發展研究院提供）。

隨著消費者飲食觀念轉變與對文化內涵的重視，客委會積極整合在地產業與餐飲創新資源，打造「客食Ha-Food」品牌，期能透過食材轉譯與品牌升級，讓更多人能以親近的方式體驗客家飲食之美。

「當代新客宴」系列料理，自即日起至8月31日於EMBERS餐廳限時推出，歡迎有興趣的民眾提前預約，一同品味創新呈現的客庄風味，體驗當代詮釋的Ha-Food好味緒。當天，郭主廚分享著說，客家飲食文化本身就充滿深厚底蘊，正因如此，客家食材在未來有更多創新詮釋的可能，其中，像破布子這類食材在處理上較具挑戰，不僅因其季節性的問題，也因大眾對它有既定的傳統印象，而要讓這樣的味道重新被認識與接受，需要花較多時間轉譯，所以我們會透過更精緻的處理方式，希望讓它自然融入現代飲食場景。

▲客委會與EMBERS合作的3道季節限定料理（照片係商業發展研究院提供）。

當天和古主委一同參與活動的，還有客家飲食作家蕭秀琴、「土生土長」顧瑋創辦人及飲食作家蔡珠兒，他們品嘗郭主廚研發的創新料理作品；蔡珠兒表示，構樹的葉子本身偏澀，但這樣的澀味正好沖淡擂茶本身穀物的澱粉感，讓味道變得更清新，很適合在台灣夏季時食用；蕭秀琴則指出，仙草蚵鹹甜交織，口味鮮甜，吃得到當季的鮮美；顧瑋創辦人說，這3道料理都有畫龍點睛的效果，在調味上展現出當代風格，具備創新與傳統風味，值得大家品嘗。

商研院籌組萬博團　一兼兩顧

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（台北內科週報第686期／2025年6月16日-2025年6月22日）

【本報銀青共享特稿】如何藉大阪．關西世博會在日本展出的機會，親身前往參訪，並有專業安排而兼能達到向日本老店取經的目的呢？這只有商業發展研究院籌組的「日本京阪原創與革新考察團」，才能滿足服務業的期望了。機會難得，報名要快！

商研院王建彬院長指出，日本百年企業的共同特質，在於深厚的文化底蘊與不斷創新的精神，這些企業不僅堅持傳統工藝與品質，更懂得因應時代變遷調整經營策略，這也正是台灣企業值得學習的關鍵。尤其，台灣的中小企業向來以通路開創和韌性創新能力稱冠全球，若能結合此次考察的新思維、新模式心得，強化文化品牌價值、優化經營模式，並促進台日企業間的交流合作，必然能在全球市場重塑和新秩序重建的巨變當下，贏得先機！

主辦單位表示，經過多時的籌備，「日本京阪原創與革新考察團」將於9月1日至5日前往日本大阪與京都地區，展開一連5天的萬國博覽會與京都稻盛和夫，以及基恩斯、松榮堂、西陣識等深度考察觀摩行程。

▲商研院籌組的「日本京阪原創與革新考察團」，具有4大特色（照片係商業發展研究院提供）。

此次，除2天參訪萬國博覽會之外，另外安排京都行程，分別到稻盛和夫、基恩斯、松榮堂及西陣織會館，參訪並聚焦於傳統企業如何透過文化傳承與創新轉型，在快速變遷的商業環境中屹立不搖，將為台灣企業的經營帶來寶貴啟示。

目前，商研院籌組的日本考察團，匯聚了台灣各產業領域的標竿企業代表，首日行程參訪京都西陣識會館，第2天參訪京瓷稻盛和夫及松榮堂（百年老店），第3天前往大阪參觀萬國博覽會，第4天參訪完萬國博覽會之後，下午並前往基恩斯（目前為日本被推崇企業經營的標竿）參訪，第5日賦歸。

其次，稻盛和夫為日本知名企業家，有日本經營之聖的美譽，他的書和經營心法在世界各國廣為流傳。而基恩斯為這幾年來深受矚目，對其高附加價值的經營化更獲推崇。此外，松榮堂為京都百年老店，係日本天皇御用天然線香的供應者，其傳承之道與經營理念實值台灣企業學習；西陣織則為高級織布代表，更是日本首屈一指的傳統工藝品。

以「讓生命更光輝的未來社會藍圖」為主題的日本萬國博覽會，包括3大主題分別為：連結、多樣化及共生；8大主題館分別為：生命動態的平衡館、生命巡迴的冒險、生命的證據、EARTH MARK、生命的未來、生命的遊樂館、null 2（體驗虛實交錯）、co-being（共生之森），可見機會難得！報名請洽：商研院林沛慈（聯絡電話：02-77074935；email：Paulinalin@cdri.org.tw）、王先生（聯絡電話：0910-663570）。

二代接班失敗案例剖析

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王建彬／撰文

（台北內科週報第684期／2025年6月2日-2025年6月8日）

在台灣，超過70%的公司為家族企業，而隨著創辦人年事漸高，「二代接班」便成為企業能否永續發展的關鍵挑戰。尤其不少二代懷抱理想與企圖心，但接班後卻出現經營動盪、營收下滑情況。為什麼原本穩健的企業，到了第二代手中反而走向衰敗？在商研院二代班授課之際，筆者整理出下列二代經營常見的失敗類型與實例，供讀友參考。

一、忽視傳承價值，貿然轉型

許多二代接班後希望展現個人風格，強勢推動品牌年輕化與轉型，卻忽略企業原有的核心價值與消費族群，例如某食品業第二代初期轉型精品路線，雖有設計感但未能有效吸引新客，反讓老客群疏離，後來重新調整定位，強調文化傳承與創新融合，才逐步回穩。

二、急於擴張，資源配置失衡

二代經常對成長有高度期許，傾向快速展店、跨足多元事業。但若資源未跟上，組織能力未成熟，往往導致財務壓力過重。如日本知名連鎖餐飲「和民」，在第二代主導下急速拓展海外據點，未控制成本與品質，陷入虧損與關店潮，喪失品牌聲譽。

三、無明確分工，家族內鬥

家族企業最怕的不是外部競爭，而是內部紛爭。若兄弟姊妹間未能清楚分工與權責，往往陷入權力爭奪與資源重複，例如國內某餐飲業第二代之間因經營理念分歧與權力分配爭議，最終走向分家，使整體競爭力下滑。

▲王建彬院長對企業二代接班的教育培訓，投入甚大的心力，本文所述確值參考（照片係商業發展研究院提供）。

四、接班準備不足，經驗落差大

有些創辦人為讓子女盡早承擔責任，過早接班，但若沒有歷練財務、人事、營運等實務，無法面對變局便，例如國內某建設公司二代快速接班後，未能延續資金與營建管理優勢，導致事業受挫。

五、忽略制度與治理機制

不少家族企業仍以人治為主，用人唯親、流程鬆散。當企業規模擴大，公司治理成為沉重包袱。國內某紡織集團即是1例，家族任用親信，內部缺乏監督機制，最終因財務危機而破產。

六、未與原班底建立互信

許多創辦人身邊有1群創業老臣，這些人對企業文化與營運細節有深厚理解。二代一昧改革、忽略溝通，容易導致老臣流失。國內某食品企業二代推動企業轉型時，也面臨員工文化衝擊，幸好，透過混合世代領導方式逐步磨合成功。

七、家庭與企業角色混淆

若企業人事與決策都混雜家族的情感因素，容易形成不公平與效率低落，例如國內某食品企業在創辦人過世後，二代因繼承與經營理念不合分家，導致品牌與資源分裂，至今難以整合發展方向。

總之，接班不只是繼承，而是創造價值！二代接班從來不是簡單的過程，它不只是繼承權力，更是承擔責任與創造新價值。避免失敗的關鍵在於：提早培養、系統學習、組織治理、世代溝通與放下自我中心的企圖心。唯有這樣，二代才能真正轉化為企業發展的新引擎，而不是加速衰敗的導火線。

（本文作者係商業發展研究院院長）

價格是一種信任

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王建彬／撰文

（台北內科週報第681期／2025年5月12日-2025年5月18日）

2015年有1家小咖啡館開張，沒有排隊人潮，也沒有華麗裝潢；門口只掛了1張簡單的紙牌：「這杯咖啡，你認為值多少，就付多少。」換言之，不訂價格，不給建議售價。你可以付30元，也可以付300元。這不是創意行銷，也不是實驗經濟學，而是1位中年女性給自己人生下半場的1場小冒險。

剛開始，有人給她20元，也有人付50、100元。有人喝完默默放下錢離開，有人留下1張便條紙：「謝謝妳，今天終於覺得有人認真對待我。」這家店被媒體報導為「自由定價的咖啡館」，一夕之間湧入人潮。她嚇壞了，不是因為賣得太好，而是因為害怕失去原本那群靜靜坐著、細細品味生活的常客。她後來貼出公告：「不接待採訪，也不接受拍照。只歡迎真正想喝1杯咖啡或想休息一下的人。」這段故事其實告訴我們1件事，價格是1種信任。

商學院公式：價格=成本+利潤+市場行情，但現實生活裡，那些讓人記得的品牌，從不只是靠數學。Airbnb創辦初期，在定價策略上卡關。他們明白，如果訂太高，沒人下訂；訂太低，又無法讓房東有熱情。最後他們發現：價格應該依「信任程度」浮動，也就是當房東有多張照片、回應快、評價好時，可以合理訂高一些，因為人們相信你值這個價。

▲王建彬院長談「定價」，言人所未言，更揭露「價格是1種信任」的所見（照片係商業發展研究院提供）。

Nike的鞋子，生產成本也許不比無印良品高多少，但定價卻能翻兩倍。為什麼？因為Nike賣的不是「穿著的舒適感」，而是「我也可以是運動英雄」的夢想。而品牌的定價，是你價值主張的延伸。那家咖啡店沒有用豪華裝潢說明自己價值，她用「你自己決定價格」這句話告訴顧客：我們相信你會珍惜我們的用心。她不是在定價，而是在定義自己是誰。

我們很習慣用價格區分人，但少數品牌反其道而行，像麥當勞在印度曾推出「Pay What You Wish」的早餐活動，讓收入較低的族群也能享受1餐。這不是慈善，而是讓品牌成為更多人生活的1部分，讓溫度取代冷冰冰的定價機器。定價，也可以很人性。當內容真的有價值，願意支持你的人不會少。你願意用價格，去篩選客戶；也可以用價格，去擁抱更多人。

總之，定價終究是回到「你想創造什麼關係」。有1位藝術家設計工作坊，他最初開價太低，吸引1群只想學「技巧」的人，卻沒人尊重他背後想傳達的精神。後來他將價格調高3倍，並附上1封信，說明這不只是1堂課，而是1場生命故事的交換。報名人數反而變多，課程現場也變得更安靜、更真誠。原來，高一點的價格，會讓人帶著敬意來到你身邊。

（本文作者係商業發展研究院院長）

許添財率團　考察日本橋老舖

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（台北內科週報第679期／2025年4月28日-2025年5月4日）

【產學政研連線】台灣企業遇到挑戰，總是能找出更好的出路，尤其有國家級的智庫為後盾，則可以串聯起來，日前，商研院（CDRI）許添財董事長親率「日本橋老舖傳承奧祕考察團」，約22位中小企業經營者與高階主管，前往日本東京日本橋地區、展開一連5天的百年老店創新與轉型深度考察觀摩行程，協助服務業提升競爭力。

許添財董事長表示，日本百年企業的共同特質，在於深厚的文化底蘊與不斷創新的精神，這些企業不僅堅持傳統工藝與品質，更懂得因應時代變遷調整經營策略，這正是台灣企業值得學習的關鍵。尤其，中小企業向來以通路開創和韌性創新能力稱冠全球，若能結合此次考察的新思維、新模式心得，強化文化品牌價值、優化經營模式，並促進台日企業間的交流合作，必然能在全球市場重塑和新秩序重建的巨變當下，贏得先機！

商研院（CDRI）此次組建的日本考察團，匯聚了各產業領域的標竿企業代表，陣容堅強且具代表性，成員橫跨餐飲服務、紡織製造、醫療保健、食品原料、包裝製造、法律服務、國際貿易、觀光飯店、畜產、不動產開發等多元產業，包括碧波庭、志邦企業、英紡企業、千葉連鎖餐飲、沃彩管理顧問、宜勤包裝、太和康養、萊瑞國際、綠舞國際觀光飯店、賽瀛法律事務所、中央畜產會、漢神國際、益松居護醫療器材、四海食品等知名廠商，展現台灣企業追求轉型升級的旺盛企圖心。

▲許添財董事（第1排右2）長率領「日本橋老舖傳承奧祕考察團」，赴東京日本橋深度考察；第1排左3係王建彬院長（照片係商業發展研究院提供）。

首日，即參訪「CITY HOMES」不動產公司，深入瞭解東京都市更新與商業不動產發展，該公司介紹日本橋地區400多年的歷史演變，以及麻布十番如何從傳統商店街轉型為高端商業區的過程，特別分享其「黃金地段投資策略」，打造兼具穩定收益與資產增值潛力的複合式商業空間。此種都更兼具文化傳承與新商業模式的都市機能與價值再生策略，足堪臺灣一般單純老屋重建，提高容積的消極都更之比較參考，也是商研院（CDRI）極力呼籲創新服務價值概念可普及各行各業之精神所在。

之後，深入走訪日本橋多家百年企業，親身體驗其獨特的經營哲學。擁有372年歷史的小津和紙，至今仍堅持傳統「流漉」工法製作手工和紙，這項技藝更被聯合國教科文組織列為非物質文化遺產，團員深刻感受到企業對傳統價值的堅持與現代化推廣的巧妙平衡。在化妝品產業方面，擁有200年歷史的伊勢半株式會社，也展示了傳統與科技的完美融合。該公司以日本傳統「小町紅」口紅技術為基礎，結合現代生物科技開發出符合當代消費者需求的無添加產品，成功開拓年輕客群市場，引起參團企業的高度共鳴。

在食品領域，作為日本皇室與上流社會指定的水果供應商「千疋屋」，創業191年以獨特嚴格的選果標準，將水果推向高級精品，團員不僅學習到其嚴格的品質管控標準，更品嚐其招牌水果聖代下午茶。而創業已176年的「山本海苔」展現了傳統產業的創新活力，作為調味海苔的創始者。該企業從皇室御用品成功轉型為大眾化商品，並透過嚴格的原料控管與生產技術革新，持續提升產品品質。此外，同樣令人印象深刻並擁有207年歷史的「榮太樓總本鋪」，以招牌商品「金鍔燒」從江戶時代的路邊攤發展成為全國性品牌，其將傳統和菓子與現代行銷策略結合的成功經驗，讓參訪的企業家們獲益良多。此次，考察團更特別安排在擁有326年歷史的「NINBEN」柴魚專賣店享用晚餐，團員品嚐了以頂級柴魚熬製的傳統料理，深刻感受到日本飲食文化的精髓。

談品牌發展的成功之道

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王建彬／撰文

（台北內科週報第627期／2024年4月22日-2024年4月28日）

道可道，企業的有效制定品牌發展，是經營成功的關鍵因素，商研院除累積完成品牌發展架構外，且執行「品牌耀飛計畫」人才培訓多年，可協助服務業品牌發展，其建議如下：

首先，在策略層次上確定品牌的發展方向；其次是，提供品牌願景能夠使管理者明確，今後5年內自已在品牌價值、收入，及利潤貢獻方面，對品牌有什麼期望？如7-11品牌所提的2000年2000家店，願景就能導引目標更SMART（特定、可衡量、可及性、合理及具時效性）。

再來談品牌形象，它包含品牌聯想與品牌角色，及品牌聯想11種：品牌屬性（VOLVO安全性）、無形資產（可口可樂）、顧客利益（Crest防止蛀牙）、相對價格（COSCO）、使用/應用（台積電半導體）、使用者/顧客（LV貴婦）、名人聲望（NIKE喬登）、生活型態（哈雷機車）、產品種類（7 UP非可樂）、競爭者（特斯拉與比亞迪）、國家（台灣製造）。而品牌角色有5種：真誠（京瓷）──務實、真誠、健康；興奮（保時捷）──英勇、創意、時尚；能力（IBM）──可靠、智慧、成功；教養（Lexus）──上層、迷人；粗曠（萬寶路）──戶外、堅韌。

▲王建彬院長暢論「品牌發展的成功之道」，將對企業將有莫大助益；圖為王院長與創二代合影（檔案照片；原係商業發展研究院提供）。

如何建立品牌承諾？也就是由品牌的期望與體驗組成，開頭是：「我們的品牌承諾……」，如星巴克提供質量上乘的咖啡、營造溫暖、友好的家庭氛圍，適合與朋友聊天或閱讀、員工友好、大方、熱心、見多識廣。

至於構建消費者模型，則請回答3個問題，即消費者如何作出購買決策？如何與競爭對手競爭？品牌的成長機會？由此找出顧客購買標準（如買電腦是選價格、重量、顏色、速度或解析度）、畫出競爭定位圖（4個象限的定位圖）、每個市場區隔找成長性（如依性別、年齡、所得區分，尋找每個區隔競爭者與成長性）。

定位品牌，包括了3個部分：目標市場、所在業務範圍、品牌差異點和關鍵利益。其陳述句為：在（目標市場），X品牌是（業務範圍定義），提供給顧客（陳述差異點和關鍵利益）。例如，迪士尼＝家庭休閒娛樂、聯邦快遞＝隔夜送達、沃爾瑪＝物美價廉、3M＝不斷創斷。

其他有效的品牌策略，包括擴展品牌、宣傳品牌定位、執行溢價定價、建立品牌文化，以及衡量品牌績效等，將帶來不一樣的形象與結果；總之，「天行健，君子以自強不息」，希望共勉之。

（本文作者係商業發展研究院院長）

談連鎖加盟業海外落地

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王建彬／撰文

（台北內科週報第619期／2024年2月26日-2024年3月3日）

近期，國內連鎖加盟業者欲赴海外落地者多，根據台灣連鎖加盟促進協會調查，2024年欲往海外落地的連鎖加盟業者多達55家。對此，商研院站在國家級研究機構的立場，個人樂於提供研究成果為業界所用。

以餐飲業海外品牌授權代理為例，其3大痛點如下：好的連鎖品牌找不到適合的代理商，缺乏品牌包裝加值能力，授權條件不佳。為此，商研院建立品牌授權代理知識平台，平台中授權條件邏輯演算內容，包含授權區域範圍、獨家／多家代理、授權金、合約期限、雙方權利義務分工（訓練／物料來源／設計／品牌）、是否開放unit franchise。

其次，跨國合資雖然投資報酬率較高，但相對的風險也大，如何減少合資模式的風險產生，是餐飲業者最大的困難。例如，實際操作方面，海外合作夥伴股份比例？工作如何分配？品牌價值如何維持？如何保護專有技術？雙方應提供甚麼資源？是重點。

從合資模式的商議開始，一直到實體店面的落地，總共分為7個階段，從合資條件計算確立雙方的條件進行評估和試算、合約的條件擬訂包含雙方的權利及義務、簽訂合約、落地營運、調整、消費者調查分析及最後的反饋進行修正。根據此7步驟，進入海外市場的機會高、有助於海外連鎖發展、有助於與合作夥伴的關係建立，對於品牌的掌控度高。

返觀台灣餐飲最大特點為地方特色小吃，卻無法揚名國際，尤其在推廣與複製系統上極其困難，主要缺乏品牌行銷與包裝概念，在營造用餐的氛圍、器具的使用上，無一致性的包裝與特色，也難以創造品牌的獨特性來吸引顧客，最後無法將餐廳的名聲推廣至海外市場。

▲王建彬院長樂於分享，總是勤於貢獻自己的學經驗（照片係商業發展研究院提供）。

對於上述的應對之策，筆者借籌代籌如下：調查東協各國對台食文化的認知、建立東南亞台食文化元素、台食文化塑造推廣模式、整合輸出台食文化餐廳。建議推出各國專屬台灣十道菜料理，可組成各國專屬的小型聯合艦隊，為台灣餐飲廠商配置一個適合國際化的模組。

餐飲業者過去必須在有限資源下處理赴海外開店事宜，同時，除了當地通路以外，其他支援如原物料、設備等都必須自行尋找或從台灣出口，何況餐飲業者對海外市場不熟悉，如經營法規、當地口味、人力資源等，需自行調查和改良以符合在地化經營，投資成本和風險都過高。

如何化問題為機會？我們建議的策略如下：由通路商為核心，整合公協會／團體及支援服務業，提供餐飲服務業當地資訊、人脈引薦、食材推薦等，以提供餐飲服務業當地經營資訊，再由通路商經營行銷推廣活動吸引消費者注意，使成員之間彼此交易更便利、更有效。

再進一步，更可將主題特色文化與台灣的餐飲文化做結合，透過文化融合產生出新的餐飲經營模式和創新產品，同時也帶動台灣上游產業在國外的拓展。如何找出1個具「主題性」且有「特色」的模式，並將台灣的特色文化融入其中，且容易被當地消費者接受。重點在主題文化x台灣文化導入x產品設計、服務模式、場域規劃、氛圍營造。

此外，餐飲廠商對於海外市場需求的口味和喜好不熟悉，產品在還沒調整的前提下，無法有效率的打入市場。海外商圈租金太高，初期門店投資成本高，在未掌握當地市場狀況之下，無法達到損益平衡的經營。筆者認為，可先以小型央廚的方式進入市場，再以不同的經營通路來建構品牌力和調整產品，隨後以完整的資訊和已建立的品牌名聲，導入實體店面，成功率會較以往的高。

（本文作者係財團法人商業發展研究院院長）